Dans les organisations, tout bouge de plus en plus vite… et parfois trop vite! Les gestionnaires témoignent de plus en plus d’un épuisement dans la capacité d’adaptation des employés, comme des gestionnaires. Une sorte de « surcharge adaptative ».

Cette expression n’est pas consacrée, mais elle combine bien trois phénomènes reconnus et documentés :

La fatigue du changement

On expérimente trop de transformations, rapprochées, sans avoir le temps de récupérer; toute notre énergie est consommée par l’adaptation constante que cela nous demande.

La surcharge cognitive

On reçoit constamment trop d’informations, et souvent floues ou contradictoires; on n’arrive plus à organiser, prioriser ou renoncer.

La fatigue décisionnelle

On a des choix à faire, partout, en continu; notre réservoir décisionnel se vide avant la fin de la journée et on devient hésitant ou trop permissif.

Quand le rythme des changements dans l’organisation dépasse la capacité des humains à suivre, il n’est pas surprenant de se retrouver avec des gestionnaires qui, même compétents, se sentent dépassés, irritables ou paralysés. La volonté ne suffit plus; le sens s’effrite, les décisions perdent en clarté, la cohésion se fragilise et le leader ne sait plus comment se positionner.

Quelques pistes avec le Leadership 3A

L’objectif n’est pas de travailler plus : c’est de travailler au bon niveau. Comme la surcharge adaptative prend souvent racine dans les méthodes et les systèmes de l’organisation (concepts abordés dans Leadership 3A, volet 2), ce sont ces deux leviers qui vous permettront d’atténuer la tension ressentie par vos gestionnaires et vos équipes. Travailler à ce niveau exige un positionnement stratégique, de la cohérence dans le temps et des actions plus larges.

Voici quelques pistes :

ACTIVEZ VOTRE LEADERSHIP DE MÉTHODES

Créer des points de repère stables

On va mettre en place des routines et des méthodes récurrentes. On va utiliser des canevas. On va privilégier un vocabulaire commun et des mots-clés.

On veut diminuer les micro-décisions constantes et créer de la prévisibilité pour permettre une constance à travers le changement.

Créer des temps de pause

On va privilégier des rencontres de 50 minutes plutôt que 1h; on va éviter que les réunions s’enchaînent les unes à la suite des autres; on va créer des espaces collectifs de réflexion pour permettre au cerveau de respirer.

On veut permettre au cerveau d’avoir le temps de traiter l’information, la structurer, et l’intégrer.

 Bloquer des périodes pour des tâches spécifiques

On va bloquer des périodes « sans interruptions » dans l’horaire; on va réserver nos moments de « haute énergie » pour les tâches exigeantes ; on va prendre un 5 minutes à la fin d’une réunion d’équipe pour évaluer et améliorer notre méthode ; on va prendre un 10 minutes en équipe en début de journée pour faire un survol des priorités.

On veut diminuer les micro-décisions constantes et aider le cerveau à se concentrer et à réfléchir.

 Simplifier les prises de décision

On va réduire les options, diminuer les étapes, simplifier et automatiser les processus. On va utiliser des canevas de décision, des critères objectifs et des règles par défaut.

On veut diminuer les micro-décisions et les prises de décision sans valeur ajoutée qui augmentent la pression psychologique et la paralysie de surcharge.

Mieux communiquer

On va limiter et standardiser les plateformes de communication; on va utiliser des éléments visuels (matrices, tableaux, schémas); on va diviser les réunions pour n’inviter que les personnes pertinentes au bon moment; on va donner de la formation sur la communication.

On veut réduire l’information inutile et faciliter la compréhension rapide.

Impliquer les acteurs touchés

Face à un changement, on va choisir ce qui doit être aligné de ce sur quoi on doit susciter l’implication: face à un problème ou une amélioration voulue, on va identifier les étapes où on peut impliquer employés ou gestionnaires : que ce soit le choix, la définition, l’analyse, les priorités, la mise en place, l’évaluation, etc..

On veut diminuer le sentiment d’impuissance et augmenter la mobilisation, sans créer de surcharge.

AGISSEZ SUR LES SYSTÈMES

Clarifier les attentes, les rôles, et les responsabilités

On va définir les attentes, les rôles, les responsabilités, les zones d’actions et les balises décisionnelles (qui décide quoi); on va soutenir la responsabilisation et l’autonomie de chaque pallier. On va s’assurer que la façon donc chacun comprend son rôle correspond au rôle réellement bénéfique pour faire avancer l’organisation.

On veut diminuer les hésitations et les interprétations. On veut qu’un gestionnaire soit en mesure de trancher les problèmes à son niveau plutôt que de les escalader au niveau supérieur.

Normaliser le renoncement stratégique

On va encourager et normaliser l’abandon de certaines initiatives ; on va légitimiser le renoncement stratégique au sein de l’équipe et de l’organisation. On va faire croître la capacité de renoncer à certains projets, tâches et responsabilités, malgré l’énergie déjà investie, lorsque le coût humain s’avère supérieur au gain.

On veut diminuer la surcharge, pas seulement la prioriser.

Nourrir une culture organisationnelle positive au changement

À travers les gestes, les décisions et les interactions quotidiennes, on va s’assurer que la façon dont les gens perçoivent leur rôle et leur identité au sein de l’organisation soient cohérentes avec celle nécessaire pour soutenir les objectifs visés; on va modeler des valeurs qui vont venir soutenir l’évolution de l’organisation (flexibilité, curiosité, résilience, etc..).

On veut que les gestionnaires et les employés se sentent alignés avec les changements organisationnels.

CONCLUSION

La surcharge adaptative ne disparaitra pas d’elle‑même, mais elle peut s’atténuer. L’organisation doit ajuster ses méthodes et ses systèmes afin de soutenir les humaines qui la font avancer… sans tomber dans le piège d’en ajouter davantage. Il faut travailler différemment. En travaillant au bon niveau, vous pouvez créer des procédés plus simples et plus claires, et favoriser des systèmes plus stables et mobilisants pour vos équipes. C’est ainsi que le compétence stratégique 3A du leadership prend tout son sens.

Vous connaissez déjà les 3A (Alignement, Appui et Appropriation)? Ce sont 3 des 9 dimensions de leadership définies dans l’approche Leadership 3A, développée par Pierre-Marc Meunier et utilisée depuis plus de 20 ans dans les organisations.

Le Profil 3A vous donne un portrait de votre style de leadership selon ces 9 dimensions d’influence; c’est une rétroaction très utile pour identifier ses réflexes, forces et angles morts en leadership !

Le Profil 3A: c’est intéressant de se connaître !

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Pour exercer son leadership de façon positive, il est essentiel de savoir communiquer son point de vue et ses attentes. Pourtant, même lorsque l’on sait communiquer positivement son point de vue, il arrive qu’on ait un impact négatif.

Comment donc augmenter ses chances de faire de bons Alignements?

Avec des concepts issus du Leadership 3A, ce vidéo rappelle deux questions à se poser pour mieux décoder comment faire des Alignements utiles et au bon moment.

Geneviève Meunier est vice-présidente aux services professionnels et à la formation chez Consul-Source inc. Écrivez-lui à g.meunier@leadership3a.com.

Sous-titres disponibles en cliquant sur « CC », puis « Français »  en-dessous de « Aucun ».

Et si, plutôt que de disperser notre énergie à essayer d’être le meilleur leader tout le temps, on concentrait notre énergie à être le meilleur leader aux « bons moments »?

Et si on se permettait, en tant que leader, de laisser passer certains moments de façon à saisir les « bons moments » où notre impact sera plus grand?

Geneviève Meunier est directrice des services professionnels et de la formation chez Consul-Source inc. Écrivez-lui à g.meunier@leadership3a.com.